“文章要归纳在一张A3纸上。”A3 报告书是丰田传承了 50 多年的业务改善手法。它不只是模板：按 8 个步骤反复写，头脑里会形成解决问题的“思考电路”，作者把它叫作“A3思考法”。左半张写行动前的计划，右半张写行动后的结果和下一步，改善就能像螺旋一样不断上升。
A3 报告书既是能让人迅速做决定的参考资料，又让问题解决和项目管理更容易推进。丰田员工从进公司起不断写 A3，这套顺序会自然变成习惯，于是掌握了解决问题的能力。
原图左边是“解决问题的8个步骤”，右边是A3报告书，每一步用虚线连到纸上对应的栏位。
作者说：只需要改变一下思考的顺序，就知道应该做什么了。
演讲会是为了提高员工积极性。可随着日子临近，人会忙于宣传和准备，经常把“召开”本身变成目的，而忽略活动是否成功。
用 A3 思考，就要从“演讲会后员工积极性提高了”这个终点反向逆推，共享各阶段目标，费用和效果的关系、计划和任务都会变清楚。没达成的部分，成为下一个目标。
顶部居中是①主题，右上角写日期和责任人。左侧②~⑤记载项目开始前的事情（计划），右侧⑥~⑧记载实际行动以后的事情（实施之后）。
项目推进之前想到的事项、目标的设定、现状分析，以及如何推进。
实际行动中知道的事、没做到的事、标准化，以及可以进行全公司展开的事，并把课题反映到下一个项目中。
每一步都有书中的定义、操作顺序和配图。右侧详图按原书插图（图 1-2 ~ 图 1-10）重画，红线标出该图的落点；例子主要来自第 2 章“写开会通知”和“准备能力”两个案例。
用一句话设定任何人都可以一目了然的目标。
主题就是目标，是项目推进中的口号。成员按同一个价值基准朝目标努力，所以要沟通口号的定义，选能给大家带来相同印象的词。要做到只看一眼就知道要表达什么。
明确写出主题设定的目的、必要性等背景或理由。
从工作的“真正目的”出发，带着问题意识看现状，就能发现问题。不能满足于现状：先自己描绘出“应有状态”，再把它和现状的差距“可视化”，问题就明确了。
如实调查清楚经过和现状，并对当前的问题和缺陷进行共享。
先定好处理问题的先后顺序，再到出问题的现场流程里，“现地现物”地用定量、定性法收集事实。这一步最像丰田的风格，却最容易在还没充分分解时就急着往下走。还要分清是暂时性问题，还是会持续几个月的长期性问题。
用5W2H来设计为实现目标所需的计划，并适才适所地分配任务，从目标出发反向制订计划。
先定下期限与该做的事，再反向逆推出计划，最后明确具体管理人员的责任分工。
通过连问“5个为什么”把握现状的问题点要因来追究其本质，并进行解析。
只要连着问 5 次以上“为什么”，就能找到真正原因。不要主观想象要因，也不要责备其他人，要立足于事实反复追问。问 5 次不够，就继续问。
实施计划内容，边向上司等进行中间报告，边共享实施内容，以实现目标的达成和执行。
现状与目标的差距要在成员间共享，并不断修正做法以接近应有状态。不要局限于固有概念或自己的工作范围，不要觉得不可能就放弃，要向公司内外广泛征求意见。
将实施前和采取对策后进行比较，将有效果的做法实现标准化，并向相关部门横向展开，且落实到各自的日常手册中去。
在规定期限内验证。接受推广的部门要把新做法调整成本部门好用的形式。没完成的，确认与目标的差距，重新做计划。结果和流程两方面都要量化成数据再评估。
正文写作“客户、公司、自己”，图中为“丰田的视角”。
对实施和展开的过程进行验证，并将新课题作为今后改善的主题。
成功的流程要程序化才能固定下来。即使人发生变化，也能继续产生一定成果的程序，称为“标准化”。把它积极横向展开，提高组织整体实力；把新出现的问题作为下次课题，PDCA 就能不断循环。
作者总结：A3思考法用上了 5W2H、5个为什么、可视化、问题共享、横向展开、改善的螺旋等丰田经验，又做信息收集、分析、行动、标准化，并在下一次改善中活用，所以能不断进化，计划能在没有不合理、不规则、浪费的情况下推进下去。
第 2~4 章不换方法，只换角色：员工、管理者、经理各遇到不同的烦恼，每个烦恼都完整地走一遍 8 步。下面每张小图纸里，粗体是原书该步的小标题，正文是对该步内容的概括。
理解“想要的是什么”，搞清自己所处的位置；掌握“准备能力”，把预估和验证变成检查表。
判断和决断的机会增加，要从团队角度排优先顺序并培养下属：信息收集、把想法变为现实、团队执行力。
从更广阔的视野思考经营，培养团队领导、建立能自立的机制，并通过“学习”磨炼自身领导力。
| 编号 | 名称 | 说明 | 出处 |
|---|---|---|---|
| T-01 | 5W2H | 何时、何地、谁、什么、为何、如何、多少。用在第4步设计计划。 | 第1章 · 图1-5 |
| T-02 | 5个为什么 | 连问 5 次以上“为什么”，追到真因。立足事实，不主观想象，不责备他人。 | 第1章 · 第3章 |
| T-03 | 现地现物 | 亲自到现场看流程。话务中心、商铺、展台也都是“现场”，不是只有工厂才叫现场。 | 第1章 · 第4章 |
| T-04 | 反向逆推 | 从期限和终点倒推计划与任务，比如提前 1 个月发通知，就只剩 2 周写通知。 | 导言 · 第2章 |
| T-05 | 中间报告 | 边报告边实施，既能修正轨道，也能得到协助。报告的是进展，不是结果。 | 第2~4章 |
| T-06 | 标准化 · 横向展开 | 换了人也能出成果的程序叫标准化，再推广到其他团队和部门，落实到手册。 | 第1章 · 第3章 |
| T-07 | 检查表 | 把解决过程落实到检查表里，下次直接用，并持续更新，还可当新人指导书。 | 第2章 · 第3章 |
| T-08 | PDCA 螺旋 | 把新问题作为下次课题，丰田的改善就像螺旋一样不断上升。 | 导言 · 第1章 |
| T-09 | “场” | 不是单纯的场所，而是可以相互交流的氛围、环境、工作切换，让大家形成共同的问题认识。 | 第4章 |
| T-10 | 卷入能力 | 管理者通过自己的领导力，使下属全身心投入某主题的能力。 | 第3章 · 译注 |
| T-11 | 委任能力 | 任命能把握工作量的团队领导并委以责任，培养“你的分身”。 | 第4章 |
| T-12 | 复述 + 追踪 | “说的话让他重复，做的事让他重复，还要追踪。”只回答“好的，明白了”等于没明白。 | 第4章 |
让干什么就干什么。在既有模板上只改一下日期和地址。
以前辈的做法为参考，再加入自己的思考：思考为何缺席者那么多，用自己的智慧实现改善。
栏位与顺序同书中空白模板。内容自动保存在本机浏览器；点“打印”只输出这张 A3（横向 A3 纸，也可在打印对话框里另存为 PDF）。灰色提示文字来自书中每一步的“顺序”。