七本书分别讲个人效能、职业规划、企业战略、激励、谈判、授权和魅力，背后是同一套思路：先想清楚要什么，把时间压到价值最高的少数几件事上，其余的交出去；带人时，让对方觉得自己重要；和人打交道时，多听少说。
把鼠标移到书脊上看这本书讲什么，点一下就翻到那一本。
个人效能总纲。在 7 个生活领域各找到自己的“×”，让收入和空闲时间一起翻番。
职业规划的自助教练。从战略规划讲到委托、杠杆、客户满意和个人品牌，每章配练习。
企业战略。零基思维、GOSPA、SBU、约束分析，目标是现金流、利润和回报率。
带团队，让人想干。任何激励都是自我激励，关键在管理者和下属的关系。
凡事皆可谈判。准备、备选方案、时间与情绪，加上价格五策略和离席法。
带团队，让人能干。关键成果、目标管理、七种技巧、例外管理、避免逆向授权。
讨人喜欢的技术。5A 行为、倾听四要素、八个信号，以及说话的节奏和声音。
80/20、写下目标、零基思考、委托、倾听……哪些法则反复出现，各本怎么讲。
序言里有个故事：核电站请来的专家只在一个测量仪上画了个“×”，账单上写着：在测量仪上面画“×”，收费1美元；查找应该在哪个测量仪上面画“×”，收费9999美元。这个 × 就是关键点：在特定时刻、特定领域里，能带来最好结果的那件事。全书教你在工作、家庭、财务、健康、成长、社会贡献、精神这 7 个领域，各自找到自己的“×”。
零基思考加 80/20 法则；“大满贯公式”和 7 种杠杆；让收入和空闲时间翻番的 6 个步骤。
获得优秀业绩的 5 个问题、ABCDE 法则、紧急与重要、提高工作效率的 7 个关键点。
复杂性定律、实现简化的 7R 法则、学会说“不”、简化生活的 6 种途径。
你的头脑。乐观是成功人士最重要的特性，要用 7 种法则保持精神健康。
战略计划的 7 个问题、S 形曲线、80/20 法则、对束缚的分析，以及形成关键点的过程。
“你就是自己的个人服务公司的总裁”。事业成功的 4 个要素：专业化、差异化、分解、集中。
用 4 个问题问伴侣：希望我多做、少做、开始做、停止做什么。
多挣、少花、储蓄、投资。“少花即多挣”，每次加薪把增加部分的 50% 存起来。
拥有好身体的 7 个秘诀。控制体重的 5 字秘诀是“少吃多锻炼”。
每天用现在时写 10 个目标；每日 7 条行为准则；1000% 法则。
想想你要留下什么遗产，做一个“明智和有知识的给予者”。
独处、黄金法则、普遍的真理，以及 4 个重要的问题：如果每个人都和我一样，世界、国家、公司、家庭会怎样？
结语《21世纪的7堂必修课》收尾，附录是约 138 个价值观词汇，供各章挑选和排序时使用。
不做后果严重。多个 A 时再分 A-1、A-2、A-3。
不做会有一些后果，但比 A 轻。
做不做都没有什么后果。
能让别人做的工作，全部委托出去。
干脆不做。
规则：还有 A 没做完，就不做 B；还有 B 没做完，就不做 C。
写报告、学习、陪孩子、健身。人们常把它们搁着，其实投入越多越有效率。
书中称“迫在眉睫”，最先处理。
很多人一半的时间耗在这里。
同事的电话、邮件。多数人的时间花在这里。
自己打电话是 1 步；请人代打是 2 步，复杂度变成 4。复杂性意味着更多成本、时间和出错的可能。案例：保险公司审批保单原来要 22 道程序、耗时 6 周，改成 1 人处理前 21 道、另 1 人复核后，缩短到 24 小时。
7 个步骤：早起读 1 小时专业资料；出门前用现在时重写目标；每晚计划第二天；每天第一件事做最有价值的工作；开车时听教育广播（“车轮上的大学”）；每件事做完后问“我做对了哪件事？我要做什么才能脱颖而出？”；像对待身家百万的客户那样对待每一个人。
成功“很大部分取决于一个人思考、规划、决定和行动的能力”。先问清“我干什么能干得最出色？”，再把时间集中到价值最高的 20%，其余的委托、外包或干脆不做；最后通过客户满意、推荐、营销和个人品牌把事业做大。衡量成功的标准是利润，而不是销售额。
体例：每章先做“是/否”自测，再讲概念，最后是“应用练习”，并以“学习了本章，你会立即采取哪些行动？”收尾。
用 8 个基本问题，从价值观出发，一路问到日常活动。
定期问 7 个战略问题。铁路只把自己当“铁路交通的供应商”，结果被淘汰。
尊重对手、向对手学习，找出自己的“独特卖点”。
分内部客户和外部客户。案例中一位企业家把低价值客户转介出去，一年后收入翻番。
方向对了有 5 个标志：表现杰出、乐在其中、精力充沛、感染他人、动力来自内在。
找到决定速度的那个瓶颈。限制因素 80% 在内部，20% 在外部。
职业、企业、产品都走 S 形生命周期，下降期要重做规划。
从写下目标、列计划、定优先顺序，一直到整合工作、简化步骤。
80% 的成就来自 20% 的付出。用“每小时工资率”判断一件事值不值得亲自做。
问自己：如果当初就知道现在知道的事，还会这么做吗？答案是“不会”，就改造或淘汰。
10 个基本原则。“有效委托并不是退位让权”。
借用他人的精力、知识、金钱、成功、失败、点子和关系网，共 7 种杠杆。
专业化带来财富。把别人能做到你 75% 水平的工作交出去。
企业有 7 根核心支柱，每根提升 10%，生产力和盈利能力就能翻倍。
扩大客户群、让老客户多买、交叉销售、加大单笔、提价、多卖高利润的、降低销售成本。
满足期望、超出期望、取悦客户、让客户惊讶。
推荐的效果是电话推销的 15 倍。要建立推荐的“黄金链条”。
7 要素：产品、价格、人、促销、包装、定位、渠道。本章讲前 4 个。
讲包装、定位、地点，核心是管理客户的认知。“少承诺，多做事”。
品牌由两部分构成：做出承诺，信守承诺。另有 7 个法则。
从个人、员工、客户、营销、产品、市场 6 个维度做盈利分析。
职业、企业、产品、关系、组织甚至国家，都会走一条横放着的“S”形。成功的人经常检查自己在曲线上的位置，在下滑之前就开始“再创造”。
练习：以 15 分钟为单位记录一周工作，按 1–10 分级（1 最高），1、2 级就是你的 20%。低于你工资率的工作，委托、外包或删掉。
具体、可衡量、可实现、与价值观契合、有时限。
1 分钟计划，省 10 分钟执行。
从最有价值的任务开始做起。
一件事做完再做下一件。
早到晚走，避开高峰；休假时完全不想工作。
工作时间不沉迷社交，效率可增加一倍。
培养紧迫感，快速应对每项任务。
把时间投在高价值的工作上。
做擅长、有经验的事。
同类工作集中做，可缩短 80% 的时间。
合并步骤，去掉不必要的环节。案例中 24 步被压缩到 2 步。
考题没变，答案变了。经营环境一直在变，战略思考就不能停，要不断重新检验假设，追问“哪些工作有成效？”“哪些工作没有成效？”。战略的核心是提高现金流、利润和投入资金的回报率：把稀缺资源集中到最有成效的业务上，并决定哪些要增加、减少、开始做、彻底放弃。
现金是王道。按产品、市场、渠道看清销量、现金流和利润，逐条审查假设。
零基思维：就现在所知，今天没做的事，以后还会去做吗？必要时“炒客户的鱿鱼”。
像第一次见到一样审视产品和业务，对每个方面都问“残酷”的问题。
GOSPA 模型；为自己在每个领域的角色定下明确、可衡量的书面目标。
五年期理想化设想，再用“基于未来的现实思维”倒推今天该做什么。
先定 3~5 个价值观并用行为界定，再写可量化、能激励人的使命。
“假设遭遇火灾”：企业烧光了，你先做哪些产品、先找哪些客户、带走哪些员工？
你在企业的成功，95% 取决于和谁共事。用“三次定律”招人。
“所有的商业战略都是营销战略”。营销四要素：专业化、差异化、市场细分、集中化。
弄清客户为什么向对手买，想办法抵消对手的优势，不要贬低对手。
低价本身不是竞争优势。在经营卓越、行业领先、贴近客户三个领域里选一个做到超群。
4P：产品、定价、促销、分销。衡量广告只问一句：“是否有电话打来？”
每个品牌都对应一个词。84% 的购买决定来自口碑。“一切皆重要！”
把每个产品当成“企业内企业”，按现金牛、明星、问题、瘦狗分类，各有负责人。
销售是企业的生命之源。6 个核心问题答错一个，销售就会失败。
约束分析：定目标，问为什么还没达到，找出瓶颈。80% 的约束在内部。
复杂性定律。用减少、合并、外包、授权、清除环节和异常管理来简化。
按全成本和机会成本算出每个产品的真实净利，放弃低利润业务。
Kaizen 持续改进，弄清客户怎样定义“质量”，再超过客户的期望。
大本营战略。核心产品 80% 的市场潜力可能还没开发。
只有效果才是真正的衡量标准。用 ABCDE 排序，投入少数关键任务。
Goals。企业要实现的最终结果，如销售、利润、增长率、回报率，必须可衡量。
Objectives。通向最终目标的阶梯，像梯子上一级一级的横档，如广告回报率、收款、缺陷率。
Strategies。自营还是外包、走什么渠道、定价高低、追加销售还是交叉销售。
Plans。一步接一步的蓝图，按时间先后和优先顺序拆细。
Actions。要求清晰、目标可行、时间明确、指定执行者。
从下往上逐层支撑：执行支撑计划，计划支撑策略，策略支撑阶段目标，阶段目标支撑最终目标。
需要做零基思考的信号：持续感到紧张、愤怒、沮丧、苦恼，甚至失眠。书中把它比作兰乔圣菲的“待铲房”：拆掉重建，反而比修修补补更省钱。
要么全力以赴，要么索性放弃，并事先定好决策标准。
投入最好的人才和资源。
立即淘汰。
用心维护，尽量延长它的寿命。
每个产品或产品组都要指定销售和盈利的责任人，报酬和业绩挂钩。个人也可以按这四类盘点自己的技能。
规则：在一个领域卓越超群，另外两个领域相对优秀。企业的承诺要落在更好、更快、更省、更便利上，并随时能回答客户：“告诉我理由，我们为什么应该买你的产品或服务？”
“任何激励都属于自我激励。”管理者没法从外部给人打气，能做的是消除障碍，营造一个让员工自我激励的环境。普通员工只发挥了约 50% 的能力，管理的目标是把“能力收益率”（return on energy）做到最高。而决定这一切的只有一个因素：管理者和下属之间的关系。
自我概念由自我理想、自我形象、自我尊重组成，自尊是“核反应堆堆芯”。7 大激励因素都在强化它。
管理者约 95% 的成功来自选对人。招聘用“皆三法则”和 SWAN 公式。
德勤 30 年的研究：从第一天起就被分配大量工作的人，长期绩效最高。
最糟的工作经历是“我从来就不知道老板期待我做什么”。成功有 5 大因素。
员工参与设定目标越多，承诺越深。“感觉知情”是最强大的激励因素之一。
领导风格、奖励结构、组织氛围、工作结构。领导风格能“一夜之间”改变。
奖励、认同、强化。“什么得到认同，什么就会再次发生”。
价值观决定人格。人格标靶：价值观 → 信念 → 期望 → 态度 → 行为。
就目标达成一致，方法让员工自己选。只适用于已证明能胜任的人。
约定好标准就放手，出现偏差才汇报。没有消息就是好消息。
10 件事里有 2 件的价值超过其余之和；二三十件事里有 3 件占了 90% 的价值。
教员工是管理者职责的一部分，而不是打扰。“绝不要假定员工对工作了如指掌”。
适当的培训有 10 至 30 倍的回报。别问“我们培训了员工，可他们跳槽了怎么办？”
品质认知度与利润率直接相关。老板为全公司定下质量基调。
同级员工组成，每周见面一次，以书面形式向管理层提建议。
4~7 人，15~45 分钟，重数量、不评判。7 位秘书 20 分钟想出 200 多个点子。
“给予注意就是赋予价值”。导师见面每次不超过 10 分钟，带书面问题清单。
士气自上而下渗透。“管理者如何对待员工，员工就会如何对待客户”。
倾听是“白色魔术”。4 个关键：用心听、停顿、提问澄清、改述。
3C：体贴、关爱、礼貌。管理的黄金法则。
每天 7 种行为：微笑、提问、倾听、客气、感谢、让员工知情、鼓励持续改善。
自尊是“核反应堆堆芯”。管理者的一言一行，都在抬高或压低员工的自尊。
清晰，经过讨论，得到认可。
确切地知道怎样算做好。
有明确的截止日期和分段截止日期。
真的按时、按预算、按质量完成。
精神奖励和物质奖励相结合。
核查推荐信的关键一问：“如果这个人向你提出求职申请，你还会再次雇用他吗？”
奖励：只奖业绩，不奖资历和权术。认同：什么得到认同，什么就会再次发生。强化：最强大的激励技巧。
“人生就好比一场漫长的谈判之旅”。价格和价值都是主观的，所以凡事皆可谈判，印好的价签和合同都只是起点。达成更好交易的要诀是开口提要求，并克服对被拒绝的恐惧。谈判的力量来自准备、备选方案和对时间的把握；能随时起身离开的人，才是真正自由的。
目标只有一个：拿到最佳价格。可以表现得“冷静、油滑和自私”，对方喜不喜欢你无关紧要。第 18 章的价格策略主要用在这里。
履约期长达几个月甚至几年。要追求双赢，让各方都愿意履约、愿意再合作。“中国式合同”的做法是：签字只是开始，情况变了就重新商量。作者和芝加哥一家公司合作了 30 年。
价格极少是固定的，合同是替拟定方写的。作者的新租约里有 52 处不利改动，他全部改了回来。
反复去做害怕的事，用“系统脱敏”克服恐惧。“拒绝并非针对个人”。
甲型一锤子买卖，乙型长期谈判，两种的打法完全不同。
好的协议要让各方都愿意履约，也愿意和同一个对手再次交易。
赢/输、输/赢、双输、妥协、无交易、双赢。
6 种力量：准备、权力、知彼、移情、奖惩、投入。
“所谓力量，全然关乎感知”。另有 5 种感知的力量。
愿望、贪婪、恐惧、愤怒。越想要，力量越小。记住：“交易就像是公共汽车”。
月底最好买车；越急力量越弱；重要决策至少拖 24 小时；20/80 法则。
写下最佳、中等、最差三档结果，开价要稍高于最佳结果。
4 大要素：人、利益、选择、标准。
80% 甚至更多的成功，取决于第一次会谈之前的准备。
先替对方写一份陈述，再写自己的。问对方：“对贵方来说完美的结果是什么？”
谈判通常只有 4 个主要问题：1 个最重要，3 个次之。
95% 的想法和决策受环境暗示影响。注意地点、座位、身体语言和食物。
先为对方做点事；让步要显得勉强；把“公平”挂在嘴边；价格和支付条款分开谈。
“像我一样”的人怎么做，对我们影响最大。作者称之为“迄今为止我发现的最强有力的谈判工具之一”。
退缩、质疑、断言、拦腰还价、再咬一口。
谈判中最强大的工具之一。没准备好离席，就别开始正式谈判。
有了新信息就可以要求重谈，但要拿出对对方有利的交换条件。
4 大要点：掌握事实、提前准备；提出要求；谋求双赢；实践，实践，还是实践。
准备 权力 知彼 移情 奖惩 投入
准备越充分力量越大；你有权决定买还是不买；越了解对方的处境越有利；先建立融洽关系，对方会放松并改善条件。
稀缺 冷漠 勇气 承诺 知识和专长
“扑克脸”，表现得无所谓；敢于放弃交易。苹果专卖店每平方英尺销售额 4600 美元，因为店员对产品极其熟悉。
一听报价就露出痛苦的表情：“哇！这是一大笔钱呀！”见效就反复用。
“这是贵方所能提供的最佳条件吗？”问完保持沉默。
“我可以从别处买到更便宜的产品。”语气友好、轻松。
对方要 100 美元，你说“我立即给你50美元的现金”。
价格谈定后、签字前，再加一个条件，比如免运费。
管理被定义为“通过其他人来取得结果”。下属是你最宝贵的资源，一般人在工作中只发挥了 50%~60% 的能力。有效授权的能力比其他任何事情都更能决定你的仕途、晋升速度和报酬。授权可以学会：先了解怎么做，再反复练习，直到习以为常，“就跟学开车一样”。
唯有人才能增值。你的工作是栽培下属，让公司的人力投资取得最大回报。
5 个怪论。“他们把命令等同于授权。这可不是授权，而是卸责。”
先筹划再授权：我要做些什么事？怎么去做？有没有更好的办法？自己干、交给别人，还是外包？
把每个人当成一家工厂：投入、活动、产出。只按产出的数量和质量判断生产率。
任何工作的关键成果很少超过 5~7 种。先问：“我凭什么领薪水？”
“接受考评的工作才算完成”。公布数字，让每个人都能看到自己的排名。
和胜任的员工一起商定目标、期限和考评数字，然后彻底放手。
一项覆盖 3.2 万名员工的调查：体贴、明晰、给下属自由。
从用人得当到放手用人，见下方 7 步。
“报忧不报喜”。按计划进展就不必汇报，90% 的情况都不需要再联系。
绝不要以为你懂的下属也懂。交代清楚做什么，也说明为什么，并鼓励提问。
期望定律：“只要满怀信心，定会心想事成。”上司如同家长。
下属找你拿主意时，反问“你觉得我们应该怎么办？”，再要求他走问题解决四步法。
“授权不等于放手”。用走动式管理（MBWA）及时掌握进度。
“反馈是冠军的早餐”。做中性反馈，做“计时员”，及时奖励，允许诚实的错误。
5 个“A”：认同、感谢、赞美、嘉许、关心；倾听的 4 种技巧。
按任务相关成熟度的高低调整管理方式。换到新岗位，成熟度会“从头再来”。
DISC：引导者、社交者、相安者、分析者。“人各有异”。
专权、民主、放任。民主风格最适合授权。
别把下属背上的“猴子”捉到自己背上。“这是你的工作，责任在你，而不在我”。
承担 100% 责任；把下属当晚辈；友善待人；黄金法则；人力资源是最宝贵的资产。
按技术、能力和干劲安排岗位，不给远超能力的任务。
先交小任务，让新手积累信心。
每人至少全权负责一件事。避免几个人分担一件事，变成“孤儿职位”。
交代要什么成果，而不是每天要做哪些活动。
讨论得越多，下属越会把工作当成自己的事。
说清时间、可以找谁帮忙、能花多少钱。
别频繁盘查，又把任务“拽回来”。
在要求严、变化快的环境里有效，但下属终会心怀不满。
既关心下属，又清楚交代任务。这种平衡永无止境。
举棋不定，下属几乎不可能有高水平的表现。
任务和顺序含糊不清，团队绩效低。
第三种特质是自由。老子有云：“太上……功成事遂，百姓皆谓我自然。”
动力是“取得成果”。管理要务实、准确、迅速，讲清成果和考评方式。
动力是“你来我往”。让他们别偏离方向，细节交给别人。
动力是“准确无误”。讲话要精确，注重细节，低调自制。
动力是“相安无事”。放慢速度，多提问，不要催他们做决定。
书中说，用了这个方法的管理者，和员工讨论问题的时间减少了 75% 以上。
威廉·安肯：“任何任务中负责下一步的人就成了任务的责任人。”下属请你帮个忙，你一答应，“猴子”就到了你背上。逆向授权常见于 4 个方面：
“生活中和职场里足足有85%的成功，取决于和他人有效交际的能力。”魅力不是天生的，“魅力是能够习得的”。它的秘密很简单：让他人感受到自我价值。全书走“由表及里”的路子：先练外在行为，尤其是专注倾听的一套信号，内心的感受会随之改变。
不打断，关掉电视。把双眼想象成两盏太阳灯，聚焦在对方脸上。
停 3~5 秒：避免打断对方，表示你在认真考虑，也能听出言外之意。
“你确切的意思是什么”提出问题的一方掌握话语权。
“你刚才说……，然后就有了这事，所以你决定那样做，对吗？”
倾听时目光接触再多都不为过，理想状态是百分之百。
目光在对方两只眼睛之间来回移动。眼睛不动，就是“灯开着，家里却没人”。
像狗听主人说话那样。倾听时头部微倾，说话时挺直身体。
慢点头表示“我在听”，稍快表示“我同意”，更快表示“我同意，并为我所听到的感到高兴”。
全身朝向对方，身体前倾，不交叉双臂，保持合适的距离。
离得太远、膝盖不朝向对方、陷进椅子、双臂交叉。
“嗯”“啊”“呣”。对方越兴奋，声音可以越大一点。
非承诺性的“我明白了”“真的吗”；承诺性的“我完全同意”。
阿尔伯特·梅拉宾博士的研究：只有 7% 的信息量通过话语本身传递。所以第 24–29 章专门讲说话时的目光、语速、停顿和声音：
站着交谈时，直面对方，相距 2~4 英尺，身体重心略微前移。
用谁、什么、为什么、什么时候、什么地方、怎样开头的问题，对方没法只答“是”或“不”。听完对方的趣事，马上问一句：“你觉得那怎么样？”
“没有人在生气时想听建议！”有人诉苦时，先问“你觉得该怎么做？”，然后耐心听。
要具体；要立即；不论成就大小都表扬。“看着他们把事情做好。”
冲突一起，魅力尽失。温和地表明观点就打住，“如果你赢了——其实你输了！”
对方语速快你就跟上，手势多你也多。能通过别人的眼光看世界，是魅力最重要的秘密之一。
七本书的分工大致是：Ⅰ 管自己，Ⅱ Ⅲ 管事业和企业，Ⅳ Ⅵ 带人，Ⅴ Ⅶ 和人打交道。同一批法则在不同的书里换个场景反复出现。下图按书中的实际篇幅标出每条法则出现在哪几本里。
表格较宽，可左右滑动查看 7 本。
| 法则 | Ⅰ 高效人生 | Ⅱ 涡轮教练 | Ⅲ 涡轮战略 | Ⅳ 激励 | Ⅴ 谈判 | Ⅵ 授权 | Ⅶ 魅力 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 80/20 法则 | 20% 的工作产生 80% 以上的价值；第 5 章：10%~20% 的行动带来 80%~90% 的结果 | 第 9 章 帕累托法则，配合“每小时工资率”（年收入 ÷ 2000） | 找出创造 80% 成果的 20% 业务；用 80/20 做利润分析 | 第 11 章：10 件事里有 2 件比其余加起来更有价值；二三十件事里 3 件占 90% | 谈判中的 20/80：最后 20% 的时间解决 80% 的重要问题 | 你 20% 的工作决定了 80% 的劳动价值，有时是 10% 决定 90% | — |
| 先做最重要的事 | ABCDE 法则；紧急 vs 重要；每天第一件事做最有价值的工作 | 确定优先顺序，从最有价值的任务开始 | ABCDE，先做 A-1，一心一意直到完成 | 用 3 个“神奇的问题”找出三件大事，先做它们 | 四事法则：先确定那 1 个首要问题 | 列出关键成果，请上司定优先顺序 | — |
| 写下目标 | 设定目标的 7 个步骤；只有 3% 的人写下目标；每天用现在时写 10 个 | 11 种方法的第 1 条：制定清晰的目标，并把它写下来 | GOSPA；目标清楚、有案可查、计量可行、期限明确 | 获得成功的五大因素，第一条就是目的和目标 | 谈判前写下最佳、中等、最差三档结果 | 关键成果、卓越绩效标准、目标管理 | — |
| 零基思考 | “如果我以前没有做这些事的话，那么我今天还会这么做吗？” | 第 10 章 归零思考法 | 第 2 章 零基思维，“待铲房”的比喻 | — | — | — | — |
| 简化流程 | 复杂性定律、7R；保险公司 22 道程序缩到 24 小时 | 简化步骤：西北互助人寿 24 步压到 2 步 | 复杂性定律；24 个环节，实际只需 17 分钟 | — | — | — | — |
| 瓶颈在自己 | 对束缚的分析：80% 来自内部 | 解除限制因素：80% 在内部 | 约束分析：80% 的约束来自内部 | — | — | — | — |
| 委托与放手 | ABCDE 中的 D；SLAM 中的杠杆 | 有效委托 10 原则：“有效委托并不是退位让权” | 授权他人承担次要任务；异常管理 | 目标管理 + 例外管理，只用于已证明能胜任的人 | — | 全书主题：七种技巧、例外管理、避免逆向授权 | — |
| 倾听 | 问伴侣 4 个问题，耐心听，不争论、不辩解 | — | — | 第 19 章 有效倾听的四个关键 | 怀着真正的兴趣倾听；提问后保持沉默 | 倾听是“白魔法”，四种技巧 | 倾听四要素 + 八个“我在听”的信号 |
| 让人感到重要 | 像对待身家百万的客户那样对待每一个人 | — | — | 7 大激励因素；“给予注意就是赋予价值” | 移情的力量；互惠：先为对方做点事 | 5 个 A：认同、感谢、赞美、嘉许、关心 | 5A：接受、欣赏、认可、赞扬、关注 |
| 持续学习 | 每天读 1 小时；“车轮上的大学”；收入的 3% 投资自己 | 3~5 年后需要的核心竞争力，从今天开始学 | 围绕关键领域不断学习，完善自己 | 持续培训，回报可达 10 至 30 倍 | 实践，实践，还是实践 | 授权可以学会；把自己视作教师 | 熟能生巧；找朋友当训练搭档 |
Ⅰ Ⅱ Ⅲ 都用它说明：先问清：我到底在从事什么行业？
Ⅰ Ⅱ Ⅲ 都讲到一份保单要走二十多道程序、耗时 6 周，合并之后 24 小时就能答复。
Ⅰ Ⅱ Ⅵ 都有这句话。动手前先列清单。
Ⅳ Ⅵ 都讲到这位新员工（一本译作“预估方案”，一本译作“预估报告”），得出同一条规矩：绝不要以为你懂的下属也懂。
Ⅳ Ⅵ 都讲到作者公司的这条制度：员工的孩子有需要时可以立刻去照顾，不扣工资，也不用补工时。
Ⅴ Ⅶ 都引用梅拉宾的研究：谈判和交谈时，姿势和座位本身就在传递信息。
Ⅲ Ⅳ：面试三次、换三个地点、请三个人面试、找三个证明人，并问“你还会再次雇用他吗？”
Ⅱ Ⅲ：年收入 ÷ 2000。低于这个价值的工作，交给别人。
Ⅰ 讲“己所不欲，勿施于人”；Ⅳ Ⅵ 把它用到管理上：你希望上司怎么对待你，就怎么对待你的下属。