[日] 户塚隆将 著 · 千太阳 译 · 中信出版社 2015
作者回看自己在高盛、哈佛商学院、麦肯锡遇到的上司、同事和同学，发现他们的共同点与能力和经验无关：都在实践那些人人都知道、却很难坚持下去的基本功。
4 个成功要素
三家机构推崇的 4 个成功要素，全书把它们细分为 48 个习惯、分 6 章来讲
6 章索引
超越利害关系的人脉、记名字、真挚提问、变换相处场合、每周见一个公司外的人。
礼让与道谢，读书读报的思考法，So what / Why so，三个关键，身体、健身、服装和鞋。
提前 10 分钟、周末自我投资、清晨一小时、前一晚的整理、周日晚的切换、优先顺序。
笔记、5W1H 当场确认、5 分钟开工、回邮件速度、先发制人的汇报、第二天一早报 70%。
资料是产品、黑白与 3 色、3W 与开场白、手绘草稿、一图一信息、注意细节、发言、白板。
爱国心与英语、逻辑胜过流利、900 分目标、更高标准、“毕业”而不是“退学”、私人笔记。
适合读者（序言原话）：今后走向社会的学生、进入公司 1~3 年的商业人士、以提高能力为目标的 25~30 岁商业人士，以及承担年轻员工教育工作的管理层。
刚认识一个人时，看不出你们将来会怎样；回头看时，点点滴滴才会串起来（connecting the dot）。所以要信赖超越利害关系的人脉，舍得在上面花时间和金钱，并把感恩的心情传达给对方。
HBS 的同学也一致认为友谊最重要。哪怕每天自习 10 小时以上，他们也舍得花时间去舞会和酒会，HBS 因此被称为“舞会大学”。
里夫金教授每年面对几千名学生，2013 年访日时仍叫出了作者的名字。HBS 的教授会先瞄一眼姓名卡，几秒后看着学生的脸叫出名字。
作者的看法：人的大脑没有太大差别，只是优先顺序不同。与人交往时，应把记住名字放在第一位。
最普遍也最有力的问题：“Where are you from？”
接着问：那座城市是个什么样的地方？有什么美食？去旅行哪里值得一看？你是怎样掌握这些本领的？工作中什么环节让你开心？
不只关心吃喝玩乐，要带着好奇心，关注这次碰面能学到什么新东西。
不同时间和空间的记忆会累积成愉快的回忆；最后可以把对方介绍给家人和朋友。
办公室里大家对着电脑、打电话，交谈几乎只关于业务。饭桌和酒桌上能说办公室里说不出口的话，上司也会给出真诚的建议。
作者入职高盛第一年冬天，平时很强硬的上司在饭后对他说：“户塚，在这个项目中你做得很好。”这句话让他信心倍增。
前提：先敬慕前辈和上司，他们才会加倍关照你。
日本式的寒暄是先交换名片、行礼、按座次摆名片；美国人交换名片只为留联系方式，没有仪式意义。给对方留好印象的秘诀是握手：直视对方的眼睛，微笑着伸出手，坚定地握手，用洪亮的声音报出名字，对方没听清就补充拼写（“Hi, I am Taka, T-A-K-A-Taka.”），并把对方的名字说出来确认。握手和自我介绍之后再交换名片，单手爽快递出即可，不必弯腰。
内心从容，行为才会从容；行为从容了，内心会更从容。这一章一半讲思考的习惯（读书、读报、独立思考、三个关键），一半讲举止与身体（礼让、道谢、健康、着装）。
开门进楼、走窄路时，尽量让别人先走。对方下次也会给你让路，为他人着想的心境就会传开。
作者在纽约参加高盛新人培训时，和一位新人进电梯时下意识地互相替对方按了楼层：作者替对方按了 7 层，对方替作者按了 13 层。
“不好意思”既不能充分表达感激，也不能充分表达歉意。作者想说“不好意思”时会停一下：要感谢就说“谢谢”，要道歉就说“对不起”。
麦肯锡日本分公司前社长大前研一：“读完书之后，要花三倍的时间来思考。”读两个小时，就用 6 个小时想。边读边停下来整理的“阅读时思考”，常常读了 4 个小时，脑子里什么都没留下。
麦肯锡顾问的两句“咒语”。So what？（那又怎么样？）用来推出结论；Why so？（为什么会那样？）用来由表及里挖出问题的本质。
思考和查找不同。HBS 的案例课不许参考 15~30 页教材以外的材料，课前上网搜答案就等于“作弊”。作者的体会：认真思考时下午 5 点就饿了，查资料要到晚上 7 点才饿。
结论经不起推敲，是因为缺少支撑它的逻辑推理。逻辑不是为了让读者好懂而搭配结论，而是强化结论的过程。麦肯锡顾问每天画图表，也是为了整理逻辑、推出可信的结论，而不是为了做提案资料。
作者遇到难题时，会带着笔和纸去附近咖啡馆待 30 分钟左右，反复问 So what / Why so。去找上司讨论也先把疑问列在本子上。
书中的例子：HBS 一位牛津毕业、在麦肯锡伦敦办事处工作过的英国同学，每次发言都以“我认为……有三个关键点”开头，毕业时获得“成绩优等”。
每天至少睡 6 小时，理想是 7 小时。感冒咳嗽还勉强出席会议，对别人不负责。
高盛、麦肯锡的人穿白色或淡蓝色衬衫配深色西服，不讲个性，讲干练感。
上半身差别越来越小，要看下半身：裤子有没有裤线（作者推荐压裤线机，不到 30 分钟），鞋跟有没有磨损。
隔周周末护理一次鞋，定期修鞋跟；用鞋撑，寿命一般能延长 3 倍。
守时是一切工作的根本。在此之上，把头脑最清醒的时间留给需要思考的工作，前一晚和周日晚做好准备，忙乱时先停下来，按优先程度和所需时间排好顺序。
作者和上司准时赶往客户会议，路上却被上司严厉批评。这位上司常说：“一般人认为不寻常的事，在高盛集团就很平常。”新人容易误以为为了眼前的工作迟到 5 分钟也无妨。
HBS 最受欢迎的“管理的视角”（MIP）课，每周由不同的顶尖校友讲自己的人生。几乎所有讲师都谈到工作与生活的平衡，很多人对过去的生活感到后悔。
这时考虑平衡还太早。要好好休息，并划分近期目标（近期想取得什么成果）和长期目标（3 年、5 年、10 年后）。自我投资以每周一天为标准，最好是周末一整天。
要对家人负更多责任，整天很难保证，但仍应坚持周末半天。自我投资包括考资格、学语言、读商业书，或读完全不同专业的书、体验不同领域。
作者 40 多岁时仍每周末花半天学语言或读不同领域的书。
同一份工作所需的时间（书中的说法）：
清晨没有电话、没有访客，上司同事也很少谈工作，是唯一一个几乎能 100% 投入工作的时间段。
作者刚进高盛时，常工作到深夜，第二天九点到公司边吃面包边回邮件，到 10 点还不知道从哪开始。邻座前辈说：“你在家里吃了早饭再来上班吧，千万不要浪费早上这段宝贵的时间！”
这位前辈下班前会把多个项目的资料分门别类整理好，再在一张纸上写下第二天要做的事。
三件事用不了 30 分钟。看一个人周一上午的状态，就能判断他的能力。
工作忙不过来时，先停下来，把眼前的事列在一张纸上，按两个维度分类：优先程度和完成所需的时间。
例：三天后与客户商谈要用的资料
例：明确标准后上网搜索、打电话预订聚会的酒店
最后处理
按工作一览表的顺序一一解决
和上司的沟通贯穿一项任务的全过程：接任务时当场记下、当场确认，回到座位 5 分钟内开工，在上司开口问之前主动汇报，带着假设去谈，并且尽早拿出中间成果。
高盛的指示来得突然，没人手把手教。找笔记本时上级已经开始说了，所以要随时带在身边，记完再确认一遍。不打算记，也要带着本子去开会。
对谁、做什么、何时、在哪儿、为什么、怎么做。例如准备发言材料：对象是谁、传达什么、何时开会、什么环境、背景是什么、用投影还是纸质。
再举一个以前的例子对齐前提：“用我在半年前对××公司做过的那样的资料可以吗？”两三句对话，双方的信息就共享了。
手头的工作暂时放一放，花 5 分钟：再次确认上司的指示 → 制订计划、预判所需时间 → 着手（需要调整约定就马上发邮件，需要订货就先订货）。
制订计划时把截止日期提前一天。
作者东京时间凌晨两点发出邮件，6 小时内收到了全球近 80% 的回复。越忙的顶级银行家，回得越快。
作者本打算下午汇报，被上司先问到，在一连串尖锐的问题下失去自信：通常 3 分钟的报告花了 15 分钟。主动汇报才有时间整理要点和逻辑；被问之后才答，只能被动防守。没空马上汇报，也要先找上司说一声；要外出就先发一封简短的近况邮件。
边向上司确认工作的方向边商量。关键是假设思考：先设想做法，再导出结论；汇报时一定要准备好假设和结论。这样省掉上司问“为什么？”的时间，话题也自然落到双方分歧处。
作者在电梯厅碰到要外出的上司，跟进电梯，在等出租车的 3 分钟里汇报完了项目进展。后来才知道，错过这次就要等到大后天下午。
周三下午 5 点，上司要去和客户聚餐前交代了任务，汇报定在下周二下午。作者当晚做完框架，打印放在上司桌上并发邮件，第二天一早当面汇报。
如果第二天早上才开工，白天会被电话和商谈打断，拖到晚上加班，再拖就到周五，最后自己和组员的周末都搭进去。
会议结束后，留在客户手上的只有资料，所以资料就是产品：先有内容，再谈外观，最后抠细节。开会时，发言是义务，坐在白板前是展现价值的方法之一。
作者通宵准备了一周，出门前匆忙复印，几十张资料没放整齐，纸夹也弯了。前辈让他重新整理夹好：带着凌乱的资料进会场，客户不会相信这是反复讨论出来的。
前辈的意思是：内容再精彩、会议再顺利，留在客户手上的也只是纸质资料，初次见面时对方看到的也只是手头的文件。“看似不重要的资料，实则非常重要。”资料不仅要传达信息、外观精美，还代表你和公司的形象。
麦肯锡的资料基本只用黑白两色，是对内容有自信的表现。很多彩色图表的资料，一听说明就发现内容空洞。
先设想开场白，也就是打开资料前说的那番话。书中的例子：“感谢诸位今天出席第二次报告会。这次的报告会主要针对上次会议的存疑事项提出一些改善措施，并报告进展情况。”出席者都参加过上次会议，所以资料不必再写基本事项，只需回顾存疑事项、列出改善措施、展示变化。然后像画“连环画”一样排好资料的流程。
准备四五张白纸、铅笔、橡皮，暂时离开电脑。麦肯锡内部发一种画有方格的笔记本，方便画出图表的纵轴和横轴。顾问用铅笔、用尺画草稿，画好了才打开电脑。
资料要以内容为主导，不以 PPT 为主导；PPT 的图表只是支持文字的素材。
作者入职高盛时交给上司的资料被改得面目全非，按上司的标准只完成了 70%。改好再交，5 分钟后又被退回，连助词用法和文字格式都标了红，空白处写着“注意细节”。这种差距与行业经验无关，在于注意力是否集中、有没有高质量完成工作的意识。
在最后的 5 分钟提高注意力。
麦肯锡刚毕业的新人也要在会议上发言，有人入职第一年就被要求在白板前讨论。作者遇到过一位入职 3 年的年轻顾问，在不熟悉的行业里整理出了客户问题的要点，让会议顺利了很多。
白板能迅速集中注意力，写完能擦掉，也便于从视觉上整合观点。要用好白板，平时就要琢磨做笔记的方法。作者的前辈记笔记时就画矩阵和纵横轴，像能直接拿去发言的资料。
用外语开会，日本人往往自然成了倾听者。作者建议战略性地选择自己的任务：把会议上的任务和发言内容相乘，找到适合自己的贡献方式。
作为整理者（3×C），问“前提条件变了，结论会怎样？”例如：“What would the conclusion be if A happens？”讨论越激烈，前提越容易被忘记；快要达成结论时问一句，也能再确认结论是否准确。
HBS 课堂上最受称赞的发言，是激烈讨论中冒出的新看法。不用长篇大论，不需要丰富的专业知识，也不需要流畅的英语，只要把焦点放在前提条件上。
英语要的不是“流利”，而是有逻辑、有自信地表达；职位要靠提前展示出上一级的能力来争取；离开公司时要“毕业”而不是“退学”；中长期目标写在随身的私人笔记里。
时任哈佛校长萨默斯用一个小时讲日本经济的问题。作者第一个举手：“日本经济怎样才能从失去的 15 年中恢复过来？……我认为您没有提出解决方案。”萨默斯很会转移话题，始终没给出方案。
作者说自己能毫不犹豫地举手，是因为作为日本人的自豪感；也因为没能用流利的英语反驳而深感不快，从此更重视英语表达。
要从“流利”的咒语里解放出来。
书中把短期目标定为“托福（TOEIC）考试取得 900 分”：对从中学就学英语的人来说，短期集中备考并非很难；对日常使用英语的专家，这是最低标准，也是全球型人才在英语这道关卡的入口。考试成绩只是参照，但和实践能力有一定关系。
不是当上部长才有领导能力，而是有了领导能力才当上部长。高盛和麦肯锡在提拔前，都要求员工先展示出担任更高一级职务的能力。
麦肯锡的晋升路径（书中所述）
上司、同期同事、下属按每一个小项，对员工过去一年的工作做全方位评价。
只讨好上司、让年轻专家做额外杂活的人，会被下属毫不留情地打分。在上司交给你更大的责任之前，先主动背起来，既能提高视角，也能早点看清自己的不足。
离开麦肯锡被称为“毕业”，同期会以“毕业仪式”的形式举办，入职第三年时最频繁。麦肯锡的毕业生在各行各业互相帮助。作者并不鼓励辞职，但辞职时至少要得到部分人的支持，即使成绩不是优等，也要拿着“毕业证书”启程。
作者只用一本私人笔记，不按项目分本子，项目任务也记在里面。它最大的用处是中长期目标管理：写备忘或工作表时，顺手写下想象中将来的样子和要达成的目标。从高盛辞职去留学的前一年开始记，后来也一直坚持，封皮上记下日期。
每周过半容易松懈时，打开笔记看 5 分钟，确认自己为什么做眼前的工作、接下来做什么。头脑和心情混乱时，也先把让你混乱的事写在纸上。
没有匹配的习惯
序言里作者的话：最重要的就是“读书，举一反三，加以实践”，最好总结出一套最适合自己的成功经验。