压力本身没有实体，是我们的思维方式造出来的。把“必须……”的绝对要求换成“最好能……”的相对愿望，人就会从坏的负面情绪换到好的负面情绪，从逃避、攻击换到准备、协商，在压力之下照样发挥实力。
书名和内容不太一样。这本书讲的不是麦肯锡的工作方法，而是作者的“高杉派心理韧性理论”：一门管理思维和情绪的压力管理技术，理论基础是理性情绪行为心理学的 ABC 理论。“麦肯锡”只在后记里出现过：1990 年，作者是麦肯锡纽约事务所唯一的日本咨询师。
心理韧性的本质：ABC 理论，负面情绪也分好坏两种。
为什么会被压垮“必须”型和派生的三种错误思维，四个驳斥标准，正确思维的四个要素。
方法本身愤怒、罪恶感、不安、情绪低落各两例，每例分负面例子、导师指导、正面例子。
对话式练习心身耗竭、干劲、成果主义、企业的视点，以及书名的来历。
个人与组织“向压力屈服”，是在压力之下由坏的负面情绪引出坏的行动；“战胜压力”，是由好的负面情绪引出好的行动。两条路在哪里分岔，取决于当事人自己的思维方式。
证据就在日常经验里：同样是谈判受挫，有人情绪非常低落，有人只是有点悲伤；即便是同一个人，同样的情况下也未必每次都有同样的情绪。如果情绪由状况自动引发，人人的反应都应该一样。所以作者说，心理压力和被车撞到不同，它“本身并没有实际状态”。
每一对都很接近，但并不相同。作者打了个比方：以“悲伤”为主题的电影和歌容易引起共鸣，以“情绪低落”为主题的则很难。实践篇里有学员说，负面情绪分良性和恶性，“和胆固醇很像”。
根源只有一个：把目标、价值、志向变成绝对要求的“必须”。一旦做不到，就等于“不该发生的事情发生了”，这个解不开的悖论又派生出另外三种错误思维。书里给每一种都配了对应的正确想法，后三种合称“三个接受”。
犯个错误就是小事一桩。
受不了“必须”带来的矛盾，干脆把价值本身也否定掉。看似逞强，其实是自我防御，和“必须”型一体两面，完美主义者容易掉进去。
自己不犯错误是非常令人满意和向往的。
正确思维不是降低标准。对完美主义者说“凡事 70 分就行啦”，多半不会被接受。要保留价值，只丢掉“必须”。
心理韧性的本质是一门思维技术：面对压力时，把原有的错误思维修正为正确思维，从而把坏的负面情绪和消极行动，换成好的负面情绪和积极行动。需要有意识地反复练习，但在较短时间内就能学会。
根源在“必须”
听上去很振奋人心，其实都是“进行不切实际要求”的错误思维。泷口的“完成任务、不失败、按期出成果、回应期待”每一项都是好目标，问题出在前面加了“必须”。
铃木（34 岁）抱着“无论如何都要通过晋升考试”的想法，出结果前一直非常不安，落榜后意志非常消沉。
一边担心失败这个悲剧一边努力，很难享受过程，连周围的鼓励都会变成压力。
“必须”意味着“做到是应该的”。佐藤读完 MBA 当咨询师，抱着“绝对要满足周围人的期待”拼命工作，做完第三个项目就辞职了。
“失败了怎么办”的不安消耗大量能量，思维变僵，难有创意。低效的思维方式和低效的工序一样需要改进。
星野（29 岁）的例子说明，同一个处境下，不同的“必须”会引出不同的坏情绪：觉得上司挡了路就愤怒，觉得失去了“一直让上司满意的自己”就情绪低落，觉得受到威胁就不安，觉得失了信用就有罪恶感。
驳斥 = 彻底反驳，同时加以否定
罗列再多完美的好处，也只说明完美“令人向往”。从“令人向往”推不出“必须”，两者之间是逻辑跳跃（non sequitur）。“最糟糕”“无法忍受”“百分之百不好”在逻辑上也都不成立。
完美的人不存在；说“受不了”的人正在忍着；凭一次行为评价一个人的全部，是“过度的一般化”。
答案总是“不能”。非存够 100 万日元不可，存不到不幸福，存到了又担心丢了、花完了。认定“没戏了”，就懒得去改善。
科学的态度是“假说思考”：把主张当作暂定的真理，出现相反的事实时谦虚地承认。错误思维却是“绝对的确信”。
“同事绝对不可以批评我。”
| 逻辑性 | 不被批评的好处很多，但这只说明不被批评“理想”，推不出“不可以”被批评。 |
| 实证性 | 只要是允许自由表达的社会，人人都会被批评，这才自然。 |
| 实用性 | 批评能让人学到自己没注意的地方；接受不了批评的人会怨恨对方，等于在树敌。 |
| 灵活性 | 把一厢情愿的想法当作相对的假说，出现相反的事实时虚心接受。 |
实践篇的建议：尽可能明确地否定，一次又一次反复否定，可以大声说出来。压抑愤怒没用，要击溃它的元凶“必须”。
原点：“最好能……”
我最好能完成交办的任务。
但我必须完成的理由并不存在。
现实点儿的话，考虑不周的情况也是常有的。
但即便无法做到，太阳还是会照样升起。
| 错误：绝对要求 | 先肯定价值 | 再否定绝对要求（完整的正确思维） |
|---|---|---|
| 我必须完成上司交办的任务 | 我最好能完成交办的任务 | 我最好可以完成任务，但我必须完成的理由并不存在 |
| 我绝不能失败 | 我最好不失败 | 我最好能避免失败，可我绝对不可以失败的理由并不存在 |
| 我在规定期限内必须拿出成果 | 我最好可以在规定期限内拿出成果 | 我最好能在限期内拿出成果，但必须拿出成果的理由并不存在 |
| 我必须满足周围人的期待 | 我最好可以满足周围人的期待 | 我最好可以满足周围人的期待，但是必须满足这种期待的理由并不存在 |
按期拿不出成果，会有人抱怨，名声会下降，甚至可能被裁员。这些当然不理想，但“即便真的发生了，也死不了人，世界也不会就此结束”。想到底，都是可以承受的风险。
抱着相对愿望，没实现也只是“原本就可能发生的事情发生了”，不会产生悖论。人能继续珍惜目标，从对失败的不安中解放出来，把精力用在解决问题上，胜算自然提高。
反复练习，养成习惯
道理懂了，一开始错误思维和坏情绪还是会冒出来，这没办法。关键是每次都察觉到，有意识地选择正确的思维方式。练得多了，就能当场切断坏的负面情绪。下面是作者给渡边写的思维链条，右栏是他在括号里的讲解。
作者的结论：就算情况不发生改变，换成正确的思维方式，压力本身也会减轻。
书里每个案例都演两遍：先演负面例子，作者以导师身份指导“问题出在哪里”“该怎么办”，再用正确思维重演一遍。这里先给出原来的想法，你可以先自己试着改写，再点开看书里的版本。
按书里的 4 个步骤，把自己最近的一次压力情况填进去。最下面一栏会按第 3 步的四个要素自动拼出正确的思维方式。记录只保存在本机浏览器里。
四篇专栏回答了两个常见疑问：不说“必须”，人会不会就不努力了？公司逼着员工“必须”，个人该怎么办？
目标达成后反而疲惫虚脱，失去挑战新目标的力气。专业上叫“疲惫性抑郁症”，一般需要找专业医师治疗。考试成功、找到工作、盖了房子、还完房贷、获得晋升、退休这些人生节点尤其要注意。
根源是实现目标的过程中背着“必须”。预防的想法是：“最好可以实现目标，但是绝对必须实现的理由并不存在。”同时也要注意均衡饮食和充足睡眠。
企业培训里最常见的问题：换成相对愿望，人会不会就不努力了？作者的回答是“不会”。
“一定要”带有胁迫性，是一种负面动机，而且想着“必须”也照样可能偷懒。同样的努力，带着“最好能”去做效率更高：能放松地学习，会做必要的休息，靠“担心”而不是“不安”推动自己；万一落榜，也会想再挑战一次。
泡沫经济破灭后，日本企业在 20 世纪 90 年代纷纷引入成果主义和目标管理，弊端随之显现：
后来补上的“胜任力”概念也不是万能药。作者认为，没有心理韧性做支撑，成果主义终将碰壁。
组织正在越来越多地要求员工“必须”。一种解释是，很多高层自己就是靠“必须”拼过来的，所以只知道这一种激励方式。可是“高效员工急速垮掉”的事越来越多。
作者主张的新指导方式：强调实现目标多么令人向往，同时如实说明做不到的坏处；把失败定位为“可以允许的风险”，而不是“不该发生的悲剧”。只要失败不可原谅，喊多少遍“不要畏惧失败”都没用。
员工个人的解法：不管组织用什么说法逼你“必须”，现实地看，那都只是强烈的愿望而已。
1990 年，作者在麦肯锡纽约事务所做一个美国商业银行的业务简化项目，项目包括裁员。项目很成功，作者还收到了时任麦肯锡老板弗莱德·格拉克的亲笔感谢信。两三个月后，他在曼哈顿街头遇到客户方的一位团队成员。对方说：“I lost my job as a result of that project.”
可这个人对裁掉他的银行和咨询公司毫无怨恨，因为他已经在欧洲一家金融机构上班了。作者说，那一刻他“窥见到了纽约人心理韧性的强大”。
压力并不作为客观实际状态“存在”，毫不夸张地说，归根结底还是由当事人的思维方式创造出来的。
总论如果将“必须”型思维方式比作汽车，它就是一种无异于同时用力踩下油门和刹车的自我毁灭式思维方式。
理论篇 · 步骤 1“必须”并不在“令人向往”的延长线上。
理论篇 · 步骤 2只要自己不宣布终结，职业生涯就不可能终结。
理论篇 · 步骤 2就算做错了事情，也不能把“错误”与“当事人”画等号。
案例 1-1 受到上司斥责虽然有些担心，不，正因为担心，我更要扎扎实实做好准备！
案例 3-1 拒绝不擅长的演示糟糕的情况可能存在，更糟糕的情况也是有的。可是，“最糟糕”的情况是不存在的。那只是你自己这么认为而已。
案例 3-2 销售额未达标就算你去了很远的地方，你也逃避不了自己的思维方式。
案例 4-2 创业失败都来自书里的方法和案例。做过一次就勾上，进度保存在本机。想按时间顺序一步步来，可以点右下角的“我要怎么做？”。